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本文来自微信公众号:ToBeSaaS (ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,原文标题:《如果一家SaaS公司越来越像软件公司,那离失败就不远了》,题图来自:视觉中国


中式SaaS的窘境


就像English被变成Chinglish一样,更多的SaaS也正在变成“中式SaaS”。


如果说Chinglish只是一句调侃的话,而中式SaaS,则是一个不可避免的商业失败。


所谓中式SaaS,其实是SaaS业务模式和软件业务模式的一个混合体。它完美地避开了二者各自的优势,“创新”成一个奇怪的“商业模式”。


中式SaaS面临的最大困境,是它没办法增长,更不用说高速增长了。因为无论它多么努力创新,这种混合模式都不支持增长。


中式SaaS随处可见。虽然它们看起来与SaaS非常形似,比如云原生、订阅模式、标准SaaS公司的业务组织和岗位设置等等。


但如果用SaaS评价体系来衡量,如ARR增长、CAC、LTV、销售效率(Sales Efficiency)、CAC Payback、NRR等衡量指标,就发现它们与SaaS并不神似。


如果用软件行业指标衡量它们又如何呢(其实目前的市场就是这样做的)?那就更加奇怪了。亏损,是SaaS企业的标签;如果是用人效来衡量,这就更是一个不值得做的生意。


反正结论就是:中式SaaS干不过软件。


为什么会这样?


SaaS和软件,两种不同的生意


本质上,软件业务与SaaS业务,是两种不同的生意逻辑:一个是以产品为中心,一个是以服务为中心。


相同点是,无论是做软件还是做SaaS,归根结底都是围绕着收入的活动;不同点是,收入的产生和构成,二者是完全不同。


举例来说,同样是100万+的收入,对比如下两张图:



收入模式的不同,又决定了它们业务模式的不同:



对比整个业务过程可看出,除了“软件”以外,二者很少有共同之处。


中式SaaS,实际是混合了两个不同的收入模式。因为其后对应不同的业务模式,如果掺和在一起,经营就会发生混乱。


为避免这一情况的发生,就需要搞清楚SaaS的业务模式。


两种业务模式,不能混淆


所谓业务模式,简单说就是业务选择与运作方式,包括业务要素、业务功能的一组通用性解决方案。


我们先说软件业务。


第一,业务组织的要求的首要能力,是做大交易的能力。大项目和大客户始终是销售关注的目标,因为增长指望着大合同。


第二,需要庞大的市场营销投入,为了能引起ICP客户注意。


第三,花费巨大销售成本,只为了一个目的:“证明”自己的解决方案,能解决客户的问题(但这非常不好证明)


最后,交易的结果,却是风险完全由客户承担。客户唯一能做的,就是祈祷“The solution would work as described”。


而对于SaaS业务,完全是另一套干法。


第一,除了获客能力外,SaaS公司要求具备的能力,是基于既有客户的留存和扩展能力。增长不依赖于少数大合同(ACV),而是长期订阅收入。


第二,夸张的市场营销实无必要。市场部门留存在的价值,是为了使销售更容易。例如传递业务价值,吸引潜在客户,产出更多SQL。


最后,SaaS的“先试后买”,大大降低客户的风险。“吃亏上当”最多一年订阅费的损失(有底气的服务商还提供更长试用期,甚至无理由退订)。一旦交易失败,损失最大的是SaaS服务商,而非客户。


可见,二者的业务模式相差如此之大。如果搞混了(大概率会搞混),从岗位招聘、能力培养、业务培训、绩效考核,到业务流程,就全都跑偏了。


结果就是越来越像软件公司。


变化,才是实现SaaS增长的机会


从软件到SaaS,发生了很多变化,它们促成了SaaS业务的增长机会。我把主要的几个变化列一下:


第一,是收入模式的变化。即从软件的一次性付费,变成周期支付的订阅费。相应地,客户支付类型,也从IT采购支出(CapEx),变成运营支出(OpEx)


所以销售时,也不用打探客户有没有采购预算。


第二,说服客户购买。原来是费时费力的POC,现在可以用更有效的POV(Proof Of Value),以提高销售效率。


第三,变化最大的还是销售方式,其角色从建立“信任”关系(这是很多销售培训传授的销售秘籍,但在SaaS销售中,不起决定作用),转变为客户的售前服务顾问,以VBO(Value-Based Outcomes)方式,帮助客户建立和实现业务目标。


因为客户很少为“信任”买单,只能为确定的业务价值买单(销售招聘标准要重新定义了)


第四,从静态的软件产品,到动态的服务。软件销售卖的是“旧产品”(每年更新一次?);而SaaS卖的是常用常新的服务(更新频率以天计)


为什么这四点变化更为关键?因为它们共同指向了提高销售效率这一目标,它是SaaS增长的充分条件。


最后,软件与SaaS在业务组织上的最大差别,是引入客户成功,代替软件的运维服务。这意味着确定合作之后,续约和扩展营销开始了。


由客户成功支持的续约和扩展销售,是SaaS增长的必要条件。


抓住这些变化特征,也就看到了SaaS增长的机会。


SaaS公司,成在模式与规则


遵循模式与规则,是海外SaaS能快速发展的重要原因。


通过模式,海外SaaS市场复制出大批成功的SaaS企业。而通过赛道(而非模式),国内复制出大量中式SaaS公司。


实际上,无论是SaaS的模式,还是规则,其本身并不复杂,差别只是遵从或忽视。


所谓忽视,主要表现出三种现象:


第一种,是不清楚有这样一套规则,或者不理解它们的重要性。这种公司无论从运营方式,还是经营结果看,都不像是一家SaaS公司。


第二种,认为自己的技术能力,可以超越和无视规则。其实,再高的技术也不能当饭吃,都需要通过商业化变现。


而这类公司大多是因商业化问题而失败。


最后一种现象,因为个体利益和短期利益而背弃规则。各个部门都在制订有利于自己的规则和KPI,而使公司难以增长。


中式SaaS公司大多如此。


其实无论哪种现象,在组织层面都是自律的问题。


正如一位投资人所说:能否自律,是他看人、看团队的唯一原则。


写在最后


评价一家SaaS公司,以前就有“真SaaS”和“假SaaS”的说法。其实,真假SaaS对外界来说并不重要。


真正受影响最大的,还是自己。


花了投资人很多钱,最后做成了一个不会增长的中式SaaS,怎么看都有些误人误己。


本文来自微信公众号:ToBeSaaS (ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

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